Certaines décisions prises dans le feu d’une crise ne se rattrapent pas. Elles laissent des traces durables dans la mémoire des publics, dans les archives des médias, dans la relation de confiance avec les parties prenantes. Ces erreurs méritent une attention particulière. Non pas pour alimenter une culture de la peur, mais parce que les connaître, c’est déjà se donner une chance de les éviter. Et dans une crise, éviter les erreurs majeures est parfois plus décisif que d’avoir les bonnes réponses.
Erreur n°1 : Mentir ou dissimuler des informations
C’est l’erreur la plus grave, et pourtant l’une des plus fréquentes. Face à la pression, certains individus, certaines organisations choisissent de nier, de minimiser ou de dissimuler des éléments compromettants dans l’espoir que la vérité ne sera pas découverte, ou pas avant que la crise ne soit passée.
Ce calcul est presque toujours perdant. De nos jours où les informations circulent vite, où les lanceurs d’alerte sont protégés, où les journalistes ont accès à des sources multiples et où les documents fuitent facilement, la dissimulation est rarement une bonne décision.
Et quand la vérité éclate, ce qui arrive dans la grande majorité des cas, c’est une double crise : celle du fait initial, et celle du mensonge. La seconde est souvent pire que la première.
Exemple : En 1998, Bill Clinton est soupçonné d’avoir entretenu une relation inappropriée avec Monica Lewinsky, alors stagiaire à la Maison Blanche. Interrogé publiquement, il nie les faits avec fermeté – « I did not have sexual relations with that woman » – avant d’être contraint de reconnaître la vérité quelques mois plus tard, sous la pression des preuves accumulées. Ce n’est pas la relation elle-même qui a failli lui coûter la présidence, mais le mensonge public le parjure) et la procédure d’impeachment qui s’en est suivie. La dissimulation avait transformé un scandale personnel en une crise institutionnelle majeure.
Erreur n°2 : Attaquer les victimes ou les lanceurs d’alerte
Face à une mise en cause publique, qu’elle vienne d’un client, d’un employé, d’un journaliste ou d’une organisation de la société civile, la tentation existe parfois de retourner la pression contre celui qui l’exerce. On conteste sa crédibilité, on questionne ses motivations, on sous-entend qu’il agit de mauvaise foi.
Cette stratégie est presque toujours contre-productive. Elle donne l’impression que l’organisation cherche à réduire la source au silence plutôt qu’à répondre sur le fond. Elle génère une sympathie immédiate pour la partie attaquée. Et elle détourne l’attention du problème réel vers un conflit secondaire que l’organisation a peu de chances de gagner dans l’opinion.
La règle est simple : on répond aux faits, pas aux personnes.
Erreur n°3 : Communiquer de manière incohérente
Une organisation en crise est scrutée sur tous ses canaux simultanément. Ce que dit le PDG en conférence de presse, ce que publie le compte officiel sur les réseaux sociaux, ce que répondent les équipes du service client, ce que déclarent les collaborateurs à leurs proches, tout cela forme un ensemble que les publics comparent et analysent.
Dès lors qu’une contradiction apparaît, même mineure, même involontaire, elle est immédiatement amplifiée. Elle alimente le doute sur la sincérité de l’organisation et donne de nouveaux arguments à ceux qui cherchent à l’affaiblir.
La cohérence entre les messages, les canaux et les niveaux hiérarchiques n’est pas un détail de coordination. C’est une condition de crédibilité.
Erreur n°4 : Disparaître du radar
Certaines organisations, dépassées par l’ampleur d’une crise ou paralysées par la peur de mal dire, choisissent de se taire. On ne répond plus aux médias, on n’alimente plus les réseaux sociaux, les dirigeants deviennent injoignables.
Ce silence est interprété comme une confirmation implicite des accusations, un manque de respect pour les personnes concernées, ou une incapacité à assumer. Il laisse le champ libre à d’autres voix, concurrents, détracteurs, médias, pour façonner le récit à la place de l’organisation.
Même dans les situations où l’on n’a pas encore toutes les réponses, il est préférable de communiquer sur ce que l’on sait, ce que l’on fait, et quand on s’exprimera à nouveau.
Erreur n°5 : Clore la crise trop vite
Dès que la pression médiatique retombe, beaucoup d’organisations s’empressent de « tourner la page ». On arrête de communiquer sur le sujet, on relance la communication positive, on fait comme si l’épisode était clos.
Ce comportement envoie un signal clair aux publics, l’organisation a géré la visibilité, pas le problème. Si les causes profondes de la crise n’ont pas été traitées, et si des engagements ont été pris sans être tenus, la crise peut resurgir avec une intensité redoublée.
Clore une crise, c’est valider publiquement que les mesures annoncées ont bien été mises en œuvre, que les parties prenantes concernées ont été informées, et que les apprentissages ont été intégrés dans le fonctionnement de l’organisation.
Conclusion
Les erreurs irréversibles en communication de crise trahissent un manque de sincérité, de courage, ou de considération pour les publics concernés. Et c’est précisément ce que les publics, qu’ils soient clients, partenaires, journalistes ou institutions, ne pardonnent pas facilement.
La bonne nouvelle, c’est que ces erreurs sont évitables. Pas parce que la crise serait simple à gérer, mais parce que les principes qui permettent de les éviter sont connus, documentés, et accessibles à toute organisation qui choisit de s’y préparer sérieusement.
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Antoine BLAGNON est consultant en communication, auteur de S’ACCOMPLIR-RIEN NE SAUVE AUTANT QUE L’AMOUR et promoteur de POWUI Communications, une agence spécialisée dans la communication des organisations et dans l’édition. L’agence aide les entreprises à renforcer leur crédibilité et leur impact en ligne et en société.